Atunci când vine vorba despre motivație, majoritatea oamenilor cred că cea mai bună metodă pentru a motiva este utilizarea unor recompense. Însă se pare că secretul satisfacției și performanței este nevoia profund umană de a ne dirija propriile vieți, de a învăța și de a crea lucruri noi, de a deveni mai buni și de a face din lume un loc mai bun.
Pe lângă stimulentele biologice, ființele umane mai au un stimulent recunoscut de mult timp, și anume răspunsul la recompensele și pedepsele din mediu. Însă la jumătatea secolului al XX-lea, s-a remarcat că oamenii au și un alt treilea stimulent, numit motivație intrinsecă. Societățile, precum computerele, au sisteme de operare, instrucțiuni și protocoale ce pun totul în mișcare. Primul sistem de operare al oamenilor (Motivație 1.0) viza doar supraviețuirea, iar al doilea (Motivație 2.0) s-a bazat pe recompensele și pedepsele externe. Această abordare a funcționat bine pentru responsabilitățile rutinare din secolul al XX-lea, însă în secolul al XXI-lea, Motivația 2.0 pare că are nevoie de optimizare.
Pedepsiți de recompense?
Atunci când recompensele și pedepsele se întâlnesc cu cel de-al treilea stimulent, pot distruge motivația intrinsecă, pot reduce performanța și pot paraliza creativitatea. Mai mult decât atât, pot chiar încuraja comportamentul imoral, pot genera dependență și pot încuraja gândirea pe termen scurt. Încercați să încurajați un copil să învețe matematica plătindu-l pentru fiecare pagină pe care o finalizează din manual – și, aproape sigur, va deveni mai harnic pe termen scurt și își va pierde interesul pentru matematică pe termen lung.
Însă recompensele și pedepsele nu sunt cu totul negative. Pot fi eficiente pentru sarcini de rutină bazate pe reguli (algoritmice), pentru că nu au ce motivație intrinsecă să submineze și ce creativitate să paralizeze. Și pot fi și mai eficiente dacă cei care oferă astfel de recompense explică de ce sarcinile sunt necesare, recunosc că sunt plictisitoare și le acordă angajaților autonomie în privința modului de executare. Pentru sarcinile conceptuale non-rutinare (euristice), recompensele sunt mai periculoase – mai ales cele din categoria „dacă-atunci”. Dar recompensele de tip „acum-că” – recompensele necondiționate, oferite după îndeplinirea unei sarcini – pot fi, uneori, pozitive pentru activitățile ceva mai creative, mai ales dacă furnizează informații utile despre performanță.
Prin natura lor, recompensele ne limitează concentrarea. Sunt utile atunci când calea către o soluție este clară. Ne ajută să privim înainte și să avansăm mai rapid. În cazul recompenselor externe care devin singurul obiectiv care contează, oamenii vor alege calea cea mai rapidă pentru a le obține, chiar dacă este una incorectă. Când recompensa este activitatea însăși, nu există scurtături.
Știați că? Asocierea recompenselor cu sarcinile nobile, creative sau inerent interesante – oferirea lor fără înțelegerea științei motivării – este un joc foarte periculos, putând face mai mult rău decât bine? De aceea, se spune că a plăti donatorii de sânge nu este doar imoral, ci și ineficient.
Recompense și pedepse: Cele șapte defecte fatale
1.Pot distruge motivația intrinsecă
2.Pot diminua performanța
3.Pot paraliza creativitatea
4.Pot elimina comportamentele pozitive
5.Pot încuraja înșelăciunea, soluțiile rapide și comportamentul imoral
6.Pot crea dependență
7.Pot stimula gândirea pe termen scurt.
Motivația intrinsecă generează creativitate
Teoria autodeterminării susține că avem trei nevoi psihologice înnăscute – competența, autonomia și interconectarea. Când aceste nevoi sunt satisfăcute, suntem motivați, productivi și fericiți. Când nu sunt satisfăcute, motivația, productivitatea și fericirea noastră se prăbușesc.
Motivația 2.0 se bazează pe și încurajează comportamentul de Tip X – comportament alimentat mai degrabă de dorințe extrinseci decât intrinseci și preocupat mai puțin de satisfacția inerentă a unei activități și mai multe de recompensele externe la care duce activitatea.
Motivația 3.0, optimizarea necesară pentru buna funcționare a economiei din secolul al XX-lea, se bazează pe și încurajează comportamentul de Tip I. Aceasta este mai puțin preocupat de recompensele externe pe care le aduce o activitate și mai mult de satisfacția inerentă a activității în sine. Pentru succes profesional și împlinire personală, ar trebui să trecem de la Tipul X la Tipul I. Vestea bună este că persoanele de Tip I sunt făcute, nu născute, iar comportamentul de Tip I duce la creșterea performanței, îmbunătățirea sănătății și la creșterea stării generale de bine.
Suntem sortiți să fim indivizi autonomi, nu automate individuale
„Setarea noastră implicită” este să fim autonomi și autodirijați. Din nefericire, circumstanțele conspiră adesea pentru a schimba această setare implicită și pentru a ne transforma din Tip I în Tip X. Pentru a încuraja comportamentul de Tip I și performanța ridicată pe care o facilitează, prima cerință este autonomia. Oamenii au nevoie de autonomie în privința sarcinilor (ce fac), timpului (când fac), echipei (cu cine fac) și metodei (cum fac). Companiile care oferă autonomie, uneori în doze radicale, își depășeșc concurenții.
În timp ce Motivația 2.0 solicită ascultare, Motivația 3.0 solicită implicare. Numai implicarea poate duce la perfecționare – a deveni mai bun în ceva ce contează. Perfecționarea începe cu „starea de flux” – experiențe optime în care provocările cu care ne confruntăm sunt extrem de adaptate la aptitudinile noastre. Dar perfecționarea respectă trei reguli specifice: este o mentalitate (necesită capacitatea de a-ți considera aptitudinile infinit perfectibile), este dureroasă (necesită efort, voință și practică deliberată) și este asimptotă (e imposibil de atins pe deplin, ceea ce o face în același timp frustrantă și ispititoare). Într-o experiență numită autotelică, obiectivul se autoîndeplinește: activitatea este propria ta recompensă.
Prin natura lor, oamenii caută un scop, o cauză mai mare și mai durabilă decât ei înșiși. În cadrul organizațiilor, această „motivație a scopului” se exprimă în trei feluri: în obiective care se folosesc de profit pentru a atinge un scop; în cuvinte care exprimă mai mult decât propriul interes; și în politici care le permit angajaților să urmărească scopul în condițiile stabilite de ei. Așadar, scopul furnizează energia de activare a vieții.
Mai multe informații despre acest subiect incitant puteți afla citind cartea Drive – Ce anume ne motivează cu adevărat, scrisă de Daniel Pink.